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Está claro que Elon Muskpropietario y director general de Gorjeo, no me pidió consejo sobre la sucesión del director ejecutivo. Y, dado lo brillante y exitoso que fue como líder, Musk realmente no lo necesita.
Pero, como ejercicio de lluvia de ideas sobre la sucesión del CEO, puede ser divertido revisar la investigación (lo que dice «el libro» sobre la búsqueda del CEO en el buen sentido) y luego compararlo o contrastarlo con el proceso real de toma de decisiones de Musk. directores generales
Lo que surge de la investigación y de la experiencia de los profesionales es que hay tres pasos para nombrar un nuevo director general y darle la mejor oportunidad de éxito. Los tres pasos hay que hacerlos bien, aunque sea complicado debido a que la segunda y tercera etapa son progresivamente más difíciles de superar que la primera.
Paso 1: Haga coincidir las especificaciones «imprescindibles» con los requisitos del trabajo
Esta es la parte más fácil de hacer bien, porque básicamente todas las búsquedas de trabajo de CEO externo tienen las mismas seis especificaciones «imprescindibles»:
- Un historial comprobado de tener resultados.
- Capacidad para pensar estratégicamente.
- Habilidades superiores de comunicación.
- Integrarse a la cultura corporativa.
- Habilidades personales (alta inteligencia emocional).
- Experiencia previa comparable.
Esta investigación específica de búsqueda de CEO en realidad proviene del libro que escribí, Secretos del archivo del gabinete de investigación. Trabajando con una de las cinco principales empresas de búsqueda en los Estados Unidos, tuve acceso a todas las búsquedas de CEO, presidente y director realizadas por la empresa durante un período de dos años. Los socios de esta investigación clasificaron una larga lista de atributos por grados de «imprescindible». Los resultados fueron bastante consistentes para las tres competencias clave y la capacidad para lograr resultados, así como la adecuación cultural y la experiencia previa relevante.
Aunque el ajuste cultural es básicamente el segundo paso, que y la posición «comparable» anterior son las dos que la investigación de Musk en Twitter necesitará adaptar a sus circunstancias únicas y estrategia general.. Curiosamente, la experiencia previa en el sector apenas aparece entre los diez primeros. Así que «comparable» tiene más que ver con la coincidencia de lo que Musk quiere hacer con Twitter, no solo con reafirmar la status quo de la empresa. Esto significa encontrar candidatos con experiencia en los tipos de desafíos en otros lugares que Twitter enfrentará en el futuro cercano.
Para Twitter en particular, las preguntas son: ¿cómo encontrar un modelo de ingresos estable? ¿Significa esto restaurar su credibilidad con un universo más amplio de usuarios y anunciantes? ¿O se trata más de convertirse en un nuevo paradigma de foro público?
Segundo paso: entender la cultura
¿Se está apegando Twitter a su modelo de negocio actual? ¿La empresa cambia ciertos grados de énfasis? ¿O recibe una revisión total para satisfacer las necesidades de Musk?
Está claro que Musk se ha centrado anteriormente en encontrar un modelo de negocio completamente nuevo para Twitter., y está dispuesto a actuar radicalmente para lograrlo. que hace eso segunda etapa mucho más difícil para el multimillonario el primero es hacer coincidir los estilos de liderazgo de los candidatos a CEO con lo que Musk quiere para Twitter en los próximos años.
En la búsqueda de mi libro, todos los socios involucrados en el negocio de la búsqueda transmitieron el mismo mensaje: las empresas pueden encontrar fácilmente candidatos con una puntuación de 9,5 a 9,8 en una escala de 10 puntos, pero lo que realmente predice en qué tendrá éxito el CEO es ajuste cultural. .
Para encontrar un CEO que se ajuste a la cultura de Twitter, Musk no puede confiar solo en sus instintos, ya que lo sabe cuando lo ve. En colaboración con socios de agencias de contratación, construí un modelo mental que ayuda a evaluar la idoneidad de los candidatos para una cultura deseada. Estas son dos categorías principales: toma de decisiones y estilo.
Musk debe ubicar a sus candidatos a CEO y su cultura deseada a lo largo de un espectro de cada elemento de la toma de decisiones:
- Autónomos por un lado, colectivos por el otro.
- Basado en reglas o personas.
- Cauteloso o agresivo.
- Emocional e intuitivo o basado en hechos.
Del mismo modo, el estilo tiene tres dimensiones:
- Comunicación franca y directa frente a comunicación discreta y codificada.
- Mostrarse «justo» y adaptarse a un entorno específico frente a la diversidad (asumir competencia).
- Cumplimiento de valores versus tolerancia orientada a resultados.
El propietario y director ejecutivo actual de Twitter debe determinar ¿Dónde caen sus candidatos en estas siete líneas del espectro?. Solo el subconjunto que pueda mover la cultura en la dirección deseada, con base en la toma de decisiones y el estilo, finalmente tendrá éxito.
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Tercer paso: gestionar la transferencia
Demasiados planes de sucesión de CEO bien concebidos fallan prematuramente porque el traspaso proverbial es fallido. En algunos casos, el actual CEO nunca quiso irse, por lo que, al menos sin saberlo, estás saboteando el proceso. Considere a Robert Allen en AT&T o Armand Hammer en Occidental Petroleum, quien tuvo varios «sucesores» bajo su mandato.
En otros casos, el CEO actual elige a un amigo cercano o colega, a pesar de que el ajuste cultural nunca ha sido bueno. En el caso de Disney, la elección de Michael Eisner de «súper agente» en 1995, el entonces director ejecutivo Michael Ovitz, fue un profundo malentendido de la cultura que Ovitz trajo consigo.
Para las empresas públicas, el traspaso del director ejecutivo puede tomar muchas formas. Cualquier cosa puede tener éxito en las circunstancias adecuadas. Traer a un externo que ya ha tenido éxito en el nivel de CEO a menudo requiere un programa rápido de «transferencia», en el que el director general saliente se retira visible y rápidamente del directorio y de las instalaciones corporativas. Los candidatos internos, por su parte, a menudo pueden beneficiarse de una versión del «adiós más largo», hasta que demuestren una gama completa de habilidades ejecutivas y sus antiguos colegas acepten este nuevo liderazgo. Pero un período fijo relativamente corto como presidente del titular actual suele ser el límite exterior de un final feliz.
En el caso de Twitter, Musk es el accionista, lo que lo convierte en el electorado que el nuevo CEO debe atender y satisfacer.. La clave para estos dos es ponerse de acuerdo por adelantado sobre cómo va a funcionar esta colaboración y luego apegarse a ella.
Una variedad de estilos pueden funcionar. Puede ser una situación de «Batman y Robin», donde el dueño elige las batallas y el gerente general ejecuta el plan de juego. O podría ser «Butch Cassidy and the Sundance Kid», en la que los dos improvisan juntos a medida que surgen nuevos desafíos. Sin embargo, lo que no puede funcionar es que ninguno de los socios permita que otros agentes se comparen con una decisión deseada. Musk y su nuevo CEO deben tener tolerancia cero con esta táctica, hablando con una sola voz, sin excepciones. Y, salvo que se indique previamente para una cuestión concreta, esta voz debe ser la del Consejero Delegado.
Será fascinante ver cómo se desarrolla el proceso de sucesión del CEO de Musk. Por el bien de la red social, todos le deseamos éxito con el resultado final de un Twitter revitalizado y finalmente útil para el discurso público.
(Sr. Musk, mi editor en Forbes tiene mi número de teléfono directo, si quiere pedirme consejo).