El asesor innovador que necesitan las empresas
Allá innovación Es un proceso que sólo da sus frutos a medio y largo plazo. Como dijo Einstein “la vida es como una bicicleta, para mantener el equilibrio hay que pedalear hacia adelante”. Y los que dirigen la empresa no siempre están acostumbrados a gestionar estos momentos. Por lo general, el los inversionistas y accionistas esperan legítimamente que la compañía termine cada año financiero en la oscuridad, y que, como producto de esta buena gestión, reciben un dividendo. Puede parecer que la innovación ralentiza la gestión de una empresa porque la sostenibilidad futura prima sobre el resultado inmediato. Y es por eso que la innovación no siempre es bien vista por los accionistas y por quienes los representan dentro de la empresa: el Directorio.
Los directores son particularmente relevantes, ya que su misión es definir la estrategia y supervisar la ejecución del comité de dirección. Si las partes interesadas clave no tienen claro el valor de la innovación o sus enfoques son miopes, las empresas pueden ser rentables a corto plazo, pero nunca serán innovadoras. «Los directores son la piedra angular desde la que se inicia el proceso de innovacióndice Raúl González, director general para la zona EMEA del grupo Barceló. “Son responsables de crear el ADN de la innovación, una cultura y un sistema en el que pueda fluir la innovación. La profundidad del cambio es tan profunda y transversal que la dinámica de transformación sólo cobra sentido con el apoyo y convencimiento absoluto de los líderes y la dirección general. La innovación debe ser parte de la visión de la empresa, de su estrategia, debe estar presente en la cultura. Solo así toda la organización podrá imbuirse de un espíritu innovador”.
Una pregunta recurrente cuando se habla de líderes es si tienen el perfil adecuado para asumir el reto de la innovación. En España, solo el 2% de las empresas no tecnológicas tienen un perfil «innovador» en sus consejos. Otro estudio encontró que el 80% de las empresas Global 300 en el mundo no tenían a nadie con experiencia digital relevante en su directorio.
Sin embargo, en los últimos años se ha intentado equilibrar la tipología de directivos integrando perfiles más abiertos a la innovación. Una serie de factores contribuyen a esta inversión gradual y no exenta de dificultades. uno de ellos es que cada vez más indicadores económicos integran la sostenibilidad como un elemento crítico del progreso de una empresa, por lo que incluso los consejos de la escuela más antigua no pueden ignorarlo. Y un componente muy ligado a la sostenibilidad es precisamente la innovación.
Nuestra experiencia en Paragon Partners en la búsqueda de directores independientes con un perfil innovador es compleja y exigente. Muchas veces los propios consejos de administración no son conscientes de los retos que supone la transformación digital, por lo que el perfil del nuevo consejero independiente es difícil de definir y, por tanto, de encontrar en el mercado. Por otro lado, la elevada edad de los directores sigue siendo un tema de reconsideración. Los representantes de la «vieja escuela», que afirman tener canas y una larga carrera como requisitos previos para mostrar los «cheurones» de un buen asesor, descubren que la mayoría de estos candidatos no han experimentado el brutal cambio digital en sus vidas como altos ejecutivos. . En este punto, se presentan ciertas opciones: bajar la edad de búsqueda o recurrir a la creatividad para abrir nuevas vías de búsqueda hacia candidatos que tengan valiosas experiencias transformadoras en su empresa.
¿En qué medida debe intervenir la junta directiva en los procesos de innovación? Una corriente sugiere que se trata de un aspecto demasiado técnico para que los directores tengan un criterio válido al respecto. Por el contrario, otra tendencia señala que la transformación digital no puede verse simplemente como una cuestión de modernización de procesos. Que se trata de un cambio mucho más profundo, que implica cambios profundos en la propia cultura de la empresa y que, por tanto, tiene demasiado impacto en ella para que el consejo de administración se cohiba. Eugenio Yurrita, consejero delegado de BBVA Seguros, apuesta por un modelo mixto que combina lo mejor de ambos mundos. «Los administradores deben tener eminentemente un perfil estratégico que les permita anticiparse y gestionar los cambios a los que se enfrentan sus organizaciones.. La innovación es, por tanto, inherente a la profesión de directivo, y es su deber promoverla y apoyarla, ya sea por cultura o por convicción; bueno para la simple necesidad de supervivencia de su organización. Luego, debes asegurarte de rodearte del equipo adecuado, con los perfiles y habilidades necesarias para garantizar el desarrollo y ejecución de la innovación dentro del marco estratégico definido”.
La innovación y la transformación digital que la acompaña son un medio para un fin, un facilitador para cambiar el modelo de negocio de la gran mayoría de los sectores. En la actualidad, es posible que sea el mayor que existe y clave para garantizar la viabilidad de las empresas. De ce point de vue, ni l’innovation ni la transformation digitale ne peuvent être des objectifs en soi, mais leur succès dépend de la mesure dans laquelle elles s’intègrent naturellement dans la stratégie globale de l’entreprise pour mettre l’expérience client en el centro. Dado que el diseño de esta estrategia recae en última instancia en la junta directiva, parece haber pocas dudas sobre la necesidad de que este organismo ingrese a los territorios del cambio. «Los directores juegan un papel importante porque la innovación debe ser parte de la estrategia de la empresa y la estrategia es responsabilidad de la junta directiva. Hay que saber “tangibilizar la innovación” para seguirla mejor”, comenta Inés Juste, presidenta de Grupo Juste.
Para todas estas tareas, el asesor cuenta con un apoyo fundamental. El de la figura de la que realmente depende que la innovación pueda germinar dentro de cualquier organización. Esta figura debe convertirse en el líder que guía, acompaña y motiva al resto del equipo en este interminable viaje de innovación. Estamos, por supuesto, hablando del CEO.
En el documento sobre “El papel del consejo de administración en la transformación digital. Una hoja de ruta”, Ángel Proaño, profesor del IESE, analiza el papel de los líderes en los procesos de transformación digital. Plantea una serie de implicaciones numéricas en las funciones o tareas del consejo, tales como: analizar las oportunidades y amenazas de la revolución tecnológica en relación con la velocidad del cambio; centrarse en cuestiones clave y aplicar criterios válidos; tener un ojo en el largo plazo, vigilando de cerca el corto plazo; medir el progreso en la ejecución utilizando múltiples métricas y evaluar el grado de involucramiento y compromiso del CEO con los proyectos de transformación digital de la compañía.
Allá redefinir el modelo de negocio en base a criterios de innovación es el detonante de algunas preguntas clave que todo directorio debe responder dentro de ella tales como: ¿Cuáles son los modelos de negocio más adecuados para satisfacer la necesidad básica de los clientes y monetizarla? ¿A qué ecosistema me lleva esto y qué papel quiero jugar en él? ¿Qué capacidades necesitará adquirir la organización? o ¿Qué productos y servicios digitales emergentes debería integrar?
Es difícil, si no imposible, que estas cuestiones surjan en un consejo de administración si no se sienta en él ningún consejero con experiencia en procesos de transformación digital. En este sentido, asistimos a un cambio paulatino en el perfil de los jóvenes directivos, cada vez más conscientes de los beneficios de los modelos de innovación. Las empresas se enfrentan a la renovación de sus consejos de administración a través de un prisma digital, con el fin de que el órgano encargado de marcar la estrategia global de la compañía siga conectado con la realidad del mercado. La figura del “director innovador”, aquel con habilidades y conocimientos digitales, se abre camino en los directorios actuales para traer esa visión innovadora que cruza todos los temas importantes.
En última instancia, el Principales aportes de los asesores digitales se puede resumir de la siguiente manera: capacidad de ofrecer información digital sobre la dinámica del mercado, los cambios potenciales y los ecosistemas emergentesasí como comprender su impacto en el modelo de negocio de la empresa. Sin olvidar: la mejora de la relación con los clientes a través de una mejor comprensión del uso de los datos; la rentabilidad de nuevos modelos de negocio y la evaluación de inversiones, el desarrollo del talento digital en la empresa y la creación de una cultura que lo sustente.
Buenos innovadores, bien retribuidos, formados y evaluados no pueden generar otra cosa más que mjor gestión, estabilidad en los mercados y confianza entre los inversores, cuyo efecto más inminente será la salida de la crisis y la atracción de flujos monetarios que hagan crecer al País.
*Antonio Núñez Martín, Socio Senior de Paragon Partners y Fundador de la Asociación de Antiguos Alumnos de Harvard Kennedy School.
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